Een jaarplan dat niet in de la verdwijnt

Januari. Je hebt een mooie dag gehad op de hei met je team. Er is een jaarplan van twintig pagina's, met een SWOT, een missie, acht speerpunten en een begroting. Iedereen ging enthousiast naar huis. In april opent niemand het nog. In november denk je: o ja, dat plan.

Dat is geen gebrek aan discipline. Het ligt aan hoe het plan is gemaakt en hoe het daarna wordt gebruikt.

Waarom jaarplannen verdwijnen

Michael Mankins en Richard Steele beschreven in Harvard Business Review een herkenbaar patroon. Bij een groot bedrijf presenteerden de afdelingshoofden elk jaar hun plannen aan de directie. De bestuurders waren de eindeloze presentaties zat, omdat ze er weinig konden bijsturen. De afdelingshoofden vonden dat ze er weinig bruikbaars voor terugkregen. Het belangrijkste probleem: er kwamen nauwelijks echte besluiten uit.

Daar zit de kern. Een plan dat niet tot besluiten leidt, verandert niets aan wat mensen op maandagochtend doen.

Daar komt bij dat een plan alleen werkt als mensen het kennen. Uit onderzoek van MIT en London Business School onder 11.000 leidinggevenden bleek dat maar een derde de drie belangrijkste prioriteiten van het eigen bedrijf kon noemen.

Klein plan, vast ritme

Een jaarplan dat werkt, heeft twee dingen: het is kort, en het heeft een ritme waarin het steeds terugkomt.

Verne Harnish, die een bekende methode voor groeibedrijven ontwikkelde, adviseert in zijn handleiding voor het plan op één pagina een jaarlijkse sessie van twee dagen en daarna elk kwartaal een sessie van één dag. In elke kwartaalsessie kijk je opnieuw naar de doelen voor het jaar en leg je de doelen voor het komende kwartaal vast.

Het ritme ziet er dan zo uit:

• Eén keer per jaar: het jaarplan maken. Twee dagen, of als dat te veel is, één lange dag.
• Elk kwartaal: een dag om terug te kijken, de rest van het jaar bij te stellen en nieuwe kwartaaldoelen te kiezen.
• Elke week: in het weekoverleg vijf minuten voor de stand van de doelen.

Een plan dat niet tot besluiten leidt, verandert niets aan maandagochtend.

Het jaarplan op twee pagina's

Pagina één: het jaar.

1. Drie tot vijf jaardoelen, elk met een getal en een datum. "Omzet uit onderhoud van 400.000 naar 550.000 euro" is een jaardoel. "Groeien in onderhoud" niet.
2. De belangrijkste getallen voor het jaar: omzet, brutomarge, resultaat, aantal mensen.
3. Wat je dit jaar bewust niet doet.

Pagina twee: de kwartalen.

Per kwartaal drie tot vijf doelen met een eigenaar. Alleen het eerste kwartaal vul je helemaal in. Voor de andere kwartalen schrijf je een richting op, die je in de kwartaalsessie concreet maakt. Dat voorkomt dat je in januari dingen belooft voor oktober die je dan allang hebt ingehaald.

Je begroting, je personeelsplan en je marketingplan zijn aparte stukken. Ze volgen uit het jaarplan, niet andersom.

De week is waar het gebeurt

Het belangrijkste deel van een jaarplan is niet de dag waarop je het maakt. Het zijn de vijftig weken daarna.

FranklinCovey noemt dit een ritme van verantwoording: een vast, kort teamoverleg, het liefst niet langer dan twintig minuten, waarin iedereen drie dingen doet. Vertellen of de toezeggingen van vorige week zijn nagekomen. Kijken of dat de cijfers heeft bewogen. En nieuwe toezeggingen doen voor deze week. De vraag die ieder zich stelt: wat zijn de een of twee belangrijkste dingen die ik deze week kan doen voor het doel?

Zo wordt het jaarplan elke week een beetje uitgevoerd, in plaats van in november ineens.

Bijstellen is geen falen

Een jaarplan is gemaakt met wat je in januari wist. In juni weet je meer. Een klant is vertrokken, een concurrent stopt, een medewerker is uitgevallen. Een jaarplan dat je dan niet aanpast, wordt steeds minder geloofwaardig, en dan gaat het alsnog de la in.

Gebruik de kwartaalsessie daarom om de jaardoelen eerlijk te bekijken. Houden we het doel vast, verschuiven we het, of laten we het los? Leg dat besluit vast, met de reden erbij. Dat is geen falen. Dat is sturen.

Zo begin je deze week

1. Pak je huidige jaarplan, of als je er geen hebt, schrijf de drie tot vijf dingen op die dit jaar echt moeten lukken.
2. Breng het terug tot twee pagina's: het jaar en de kwartalen.
3. Zet de volgende kwartaalsessie nu al in de agenda, en voeg vijf minuten jaardoelen toe aan je weekoverleg.

In Aivio

In Koers bepaal je waar het bedrijf heen gaat en zie je elke week of je nog op weg bent, niet in een jaarplan dat in een la verdwijnt, maar in het ritme van je week.