Verbeteren in kleine stappen: één test per week

Elk jaar in januari is het weer zover. Je zit met je team bij elkaar en maakt een lijst van alles wat beter moet. De planning, de offertes, de communicatie met klanten, de opslag. Iedereen is enthousiast. In maart is er van de lijst nog één punt over, half af. In december maak je dezelfde lijst opnieuw.

Het probleem is niet dat je team niet wil verbeteren. Het probleem is dat je probeert alles tegelijk en in één keer goed te doen. Dat lukt bijna nooit. Wat wel werkt, is veel kleiner.

Klein is geen gebrek aan ambitie

Toyota is misschien het bekendste voorbeeld. In hun productiesysteem voeren alle medewerkers dagelijks kleine verbeteringen door, kaizen in het Japans. Niet een afdeling kwaliteit, niet een adviseur: iedereen, elke dag, een klein beetje.

Het tweede deel van dat idee wordt vaak vergeten. Bij Toyota mag elke medewerker de lijn stilzetten als er iets mis is. Een probleem is daar geen schande, maar het begin van een verbetering.

De drie vragen

In de zorg is kleinschalig verbeteren tot een vak gemaakt. Het Amerikaanse Institute for Healthcare Improvement gebruikt het Model for Improvement. De kern bestaat uit drie vragen die je voor elke verbetering beantwoordt:

1. Wat willen we bereiken? Niet "betere planning", maar "minder klussen die we op het laatste moment moeten verzetten".
2. Hoe weten we dat een verandering een verbetering is? Een getal dat je kunt tellen. Hoeveel klussen werden er de afgelopen vier weken verzet?
3. Welke verandering kan tot verbetering leiden? Eén idee om te testen. Bijvoorbeeld: elke klant krijgt de dag van tevoren een bevestiging.

Vooral de tweede vraag maakt het verschil. Zonder meting weet je na een maand niet of het beter is geworden. Je hebt alleen een gevoel, en gevoelens verschillen per collega.

Plannen, doen, bekijken, bijstellen

Het tweede deel van het model is een korte cyclus: plannen, doen, bekijken en bijstellen. In het Engels Plan, Do, Study, Act. Het IHI beschrijft het als een verandering testen op kleine schaal, bijvoorbeeld bij één patiënt of op één dag, in de echte praktijk.

Vertaald naar je bedrijf:

• Plannen. Je kiest één verandering en spreekt af waar en hoe lang je het test. Deze week stuurt Sanne elke klant van de dinsdagploeg een bevestiging.
• Doen. Je voert het uit, en je schrijft op wat er gebeurt. Ook wat er misgaat.
• Bekijken. Na een week kijk je samen naar het getal en naar de aantekeningen. Werden er minder klussen verzet? Wat merkte Sanne?
• Bijstellen. Werkt het, dan breid je uit naar een tweede ploeg. Werkt het half, dan pas je het aan en test je opnieuw. Werkt het niet, dan stop je en probeer je een ander idee.

Het IHI benadrukt dat je een verandering in verschillende omstandigheden test voordat je haar overal invoert. Een drukke week en een rustige week. De ploeg die het idee bedacht en de ploeg die sceptisch is.

Een verbetering die je niet klein hebt getest, is een gok die je groot hebt ingezet.

Waarom kleine stappen je team motiveren

Er is nog een reden om klein te werken, en die gaat over mensen. Teresa Amabile en Steven Kramer onderzochten de dagboeken van kenniswerkers en beschreven in Harvard Business Review wat zij het vooruitgangsprincipe noemen: niets motiveert mensen zo sterk als zien dat ze vooruitgang boeken in hun werk.

Een groot verbeterproject geeft die ervaring pas na maanden, als het al lukt. Een kleine test geeft hem na een week. Elke week een klein succes bouwt meer energie op dan één groot plan dat ergens onderweg stilvalt.

Waar begin je

Begin bij iets wat je team zelf irriteert. Niet bij wat jij als eigenaar belangrijk vindt, maar bij het gedoe dat ze elke dag tegenkomen. Zoeken naar gereedschap. Klanten die niet thuis zijn. Offertes die blijven liggen omdat niemand weet wie ze moet controleren.

Vraag in de dagstart of het weekoverleg: wat kostte je deze week onnodig tijd? Kies er één uit. Maak er een test van. En vertel volgende week wat het opleverde.

Zo begin je deze week

1. Vraag je team welk klein probleem ze deze week het vaakst tegenkwamen, en kies er één.
2. Beantwoord samen de drie vragen, en spreek af welk getal je bijhoudt.
3. Test de verandering één week bij één ploeg of één klant, en bespreek de uitkomst volgende week.

In Aivio

In Koers werk je met Control & Development aan nooit meer dan drie verbeteringen tegelijk, elk met een eigenaar, en een verbetering is pas af als ze in het gewone werk zit.